Контекст
Торгова мережа Drogery — 275 магазинів дрогері-формату по всій Україні. На момент звернення до iLogist рівень логістичного сервісу складав 77,5%: кожне четверте поповнення магазину приходило із затримкою, помилкою комплектації або браком. Як наслідок — порожні полиці, втрати продажів і висока ротація персоналу магазинів через постійне «гасіння пожеж».
Команда iLogist отримала задачу трансформувати ланцюг постачання так, щоб магазини отримували замовлення вчасно і в повному обсязі, а керівництво — прозору картину виконання KPI на кожному рівні.
Масштаб об'єкта на старті
Аналіз проблематики
Аудит виявив, що сервіс «провисає» не в одному місці, а на кожному вузлі ланцюга:
- Сервіс 77,5% — кожна 4-та поставка з проблемою (затримка, брак, некомплект).
- Брак при постачанні в магазини сягав 14% — частина крадіжки, частина пошкодження.
- Висока ротація персоналу магазинів — менеджери «вигорали» на постійних проблемах.
- Розподільчі центри без чіткого KPI — кожен працював «як уміє».
- Відсутність єдиного дашборду — поставки в магазини «зникали» між системами.
Алгоритм дій iLogist
5 місяців комплексної трансформації: аудит, проєктування, впровадження, навчання, супровід.
Картування ланцюга поставок
Заміряли реальний час, точність і брак на кожному переході. Підготували карту вузьких місць із грошовою оцінкою кожного.
Стандартизація РЦ
Уніфікували процеси приймання, зберігання та відвантаження на всіх 3 розподільчих центрах. Запровадили єдині KPI.
Контроль браку і пломбування
Запровадили технологію відстеження вантажу: пломби, фотофіксація, контрольні точки. Брак знизився в 3,5 рази.
Live-моніторинг поставок
Об'єднали РЦ, транспорт і магазини у єдиний дашборд. Будь-яка проблема видима керівнику миттєво.
Мотивація та навчання
Переглянули KPI персоналу логістики на бонусну схему за сервісом. Провели 12 циклів навчання керівників магазинів.
Ефект впровадження
До / Після: KPI логістики Drogery
Показники після 5 місяців проєкту iLogist
Ключовий ефект
«+21 пункт сервісу — це не "оптимізація логістики". Це повернення довіри директорів магазинів до офісу і повернення покупців до полиць, які перестали бути порожніми.»
Логістика мережі перейшла з режиму «постійно гасимо пожежі» в режим планованої операційної роботи. Звільнені ресурси команди скеровані на розширення мережі.